17 let v jedné firmě. Firemní kultura HPE není běžná, říká Petrák

Firemní kultura bývá někdy jako paní Columbová. Všichni o ní mluví, ale je složité ji uchopit tak, aby se dala opravdu „vidět“. Pokouší se o to i Martin Petrák, který pracuje již úctyhodných 17 let pro Hewlett Packard Enterprise. V HPE vede mimo jiné Elan Club, kde spolu s týmem podnikavých kolegů hledá způsob, jak všem co nejvíce zpříjemnit působení ve firmě. Podělil se s námi nejen o to, jak se to má s kulturou v HPE, ale rozpovídal se i o nevyhnutelném dopadu pandemie na firemní kulturu obecně. Pokud zrovna řešíte firemní kulturu nebo vás jen zajímá, získáte inspiraci přímo od zdroje z vedoucí nadnárodní IT společnosti.

Pokud mám správné informace, tak jsi do české pobočky HPE, respektive tehdy ještě HP (společnosti se oddělily v roce 2015, pozn. red.), nastoupil rovnou po studiích v roce 2004. Je to tak?

Ano, nastoupil jsem již v roce 2004. Předtím jsem měl ale dvě kratší zkušenosti. První byla u jednoho známého obchodníka s cennými papíry. Krátce jsem také pracoval u další firmy z finančního sektoru. Dobré zkušenosti to ale bohužel nebyly.

Jaké se objevily potíže?

K obchodníkovi s cennými papíry jsem nastoupil na pozici Junior Sales. O týden později tam na stejnou pozici nastoupila jiná slečna. Asi protože byla poměrně atraktivní, tak se jí šéfové věnovali výrazně více. Připadalo mi to celkem hloupé. Takový trochu sexual harassment naruby. Bylo vidět, že neměli žádný program, jak mě zapojit do chodu firmy. Natož namotivovat. Provize fajn, ale ty mi nabízeli i jinde. V HPE je to jinak. Jednak tu máme přísnou politiku nediskriminace, která v praxi funguje. Co se týče zapojení nových zaměstnanců, každý tu má svého mentora. Ten mu ukáže nejen elementární věci, ale i takové softové nevyřčené. Co je opravdu důležité, je tzv. Open Door Policy. To znamená, že je možné za kýmkoliv přijít a o čemkoliv se poradit. Nikdo nikoho jen tak neodbyde, ale snaží se pomoci.

U současného zaměstnavatele už jsi přes 17 let. Takové číslo by dnes bylo příznačné spíše pro japonskou kulturu.

I dnes to může jít bez fluktuace. První z mnoha aspektů, který mě v HPE drží, je ten, že moje práce není monotónní. Již několikrát jsem měnil pozici. Začínal jsem v roce 2004 jako člen zákaznické podpory, poté jsem se stal team leaderem a postupně se dostal až k vedení týmu seniorních techniků. Druhým aspektem je, že jsem narazil na prima šéfy a kolegy. Když to srovnám s mými zkušenostmi na začátku kariéry, kde si mě v nejlepším případě nevšímali, tak HPE je docela jinde. Třetí a podstatná věc je firemní kultura. Ta je prostě dobrá. To jsou hlavní důvody, proč jsem zde už přes 17 let.

Hovoříš o firemní kultuře. V čem je odlišná?

Možná žiju trochu v bublině. Vím, že existují korporace, které si najímají manažery štěstí. Ale mám pár kamarádů, moje žena má pár kamarádů, mám nějaké sousedy, známé. A z toho, co slyším, si myslím, že to, jak to funguje v HPE, není úplně běžné. Nejsou to jen směrnice –⁠ jasná pravidla, nulová diskriminace, nekompromisní inkluze. Ale i kancelář, manažer, kolegové a to, jak je s námi zacházeno a že věci jsou tak transparentní, jak můžou být. Nejsou to jen fráze. Sčítají se všechny drobnosti, třeba set benefitů, nebo fakt, že zaměstnanci mají právo se vyjádřit k posudku svého manažera. Dokonce mají zaměstnanci úvodní slvo na performance review (pracovní hodnocení, pozn. red.). Podílí se na stanovení cílů. HPE není nastaveno na nevděčné a bezohledné vytěžování lidského potenciálu. Jsou firmy, kde si lidé v kanceláři nadávají. U nás není prakticky prostor na hádky. Něco jiného je občas zdravě konfrontovat odlišné názory v zasedačce. Ale osobní konflikty tu nemají místo. Když někdo není s někým jiný spokojený, tak se domluví se svým manažerem, a ten zajde za druhým manažerem. Řeší se to v klidu. V neposlední řadě má na dobrou kulturu velký vliv výběr lidí.

 

V čem výběr lidí spočívá? Mám pocit, že něco takového říká hodně firem.

Je to o tom, že manažeři a HR vybírají zaměstnance s určitými předpoklady, charakterovými vlastnostmi, tak, aby ,,mohl(a) zapadnout“. Nejde jen o odborné kvality. Důsledkem toho je, že tu nejsou moc lidi, co by chtěli funkční systém nějak bourat, nějakou kulturní revoluci. V některých firmách jsou draví lidé, kteří neváhají využít různých prostředků k vlastnímu zisku. S ostrými lokty nebo těžce individuálním přístupem by ale u nás kandidát moc nepochodil. Lidem je tu zkrátka, myslím si, dobře. Potvrzuje se to na nízké fluktuaci. Koneckonců, i my v Elan Clubu pro to děláme maximum.

Zmínil jsi Elan Club. To je nějaký spolek, odkud vychází firemní kultura? Jak ses do něho dostal?

HPE je globální firma, takže obecnou kulturu, která je, myslím si, správně nastavená, do velké části přejímáme. Ale dobrá kultura je něco více než jen směrnice. Elan Club je firemní spolek, který pořádá nejrůznější aktivity. Zajímavé na něm je, že je veden zespodu, samotnými zaměstnanci, kteří se v něm dobrovolně angažují. Nápad na jeho založení vznikl, když jsme se v roce 2015 dělili na HP Inc. a Hewlett-Packard Enterprise (HPE). Byl jsem tehdy osloven, abych ho nastartoval a vedl. Samozřejmě, nevedu ho sám, spíše využíváme synergii v týmu dobrovolníků. Moje role, možná protože mám z předchozích rolí přece jen manažerský přesah, je především tento tým vést a korigovat, být důležitou spojkou s vedením celé firmy.

 

Když před covidem do Česka zavítali globální manažeři v čele s generálním ředitelem, tak jsme si sedli do malé zasedačky a ptali jsme se šéfa HR Alana Maye, jestli nezná na lepší účast nějaký recept. Dodnes si živě pamatuji, jak s povzdechem konstatoval „free food“.

Martin Petrák

 

Nejsou určité vnitrofiremní aktivity ve firmách běžné?

Existují čím dál více firmy, kde se z byznysových či osobních důvodů dává přednost home office. Do kanceláře nechodit, nesdružovat se. I u nás je fyzická docházka zatím zcela dobrovolná. Pak ale musí být všechno vzdáleně. Neříkám, že tam pak není žádná kultura, ale není to stejné, jako když se lidi setkávají na různých akcích. Ruku v ruce s tím jde rozpočet, který pak firmy neuvolňují. A já musím říct, že Elan Club tu podporu má. Když jdu za vedením firmy a zalobuji za něco, co dává smysl, tak prostředky dostaneme. Máme nejen finanční, ale i morální podporu od celé lokální pobočky.

Když někomu řeknu, co u nás probíhá za akce, tak zírají. Pro některé firmy je to nemyslitelné. Na druhou stranu nejsem naivní, existují např. rodinné firmy, kde jdou některé věci z principu snáze. My máme kolem 500 zaměstnanců, tři pobočky, a snažíme se myslet na všechny. Včetně zahraničních kolegů, kteří nemluví česky.

 

Můžeš prozradit, jaké akce se těší největšímu zájmu?

Budu upřímný a řeknu, že tím, co nejvíce zvyšuje účast na akcích, je jídlo zdarma (smích). Když před covidem do Česka zavítali globální manažeři v čele s generálním ředitelem, tak jsme si sedli do malé zasedačky a ptali jsme se šéfa HR Alana Maye, jestli nezná na lepší účast nějaký recept. Dodnes si živě pamatuji, jak s povzdechem konstatoval „free food“. A dokonce to dvakrát opakoval. Takže nám naši domněnku potvrdil (smích). Je prostě rozdíl, udělat cyklovyjížďku, a nebo cyklovyjížďku s večeří a pivem.

Z toho vyplývají i nejúspěšnější akce. Úplně nejúspěšnější je „Happy People Party“ (pojmenovaná podle iniciálů původní společnosti HP, pozn. red.) To je neuvěřitelný celofiremní večírek, na kterém se v uvozovkách nešetří. Pozveme si tam DJ nebo hudební skupinu, je tam obrovský raut, je tam program, úvodní slovo top managementu, přípitek apod. Vymýšlíme tam různé doplňky, minule jsme to třeba propojili se světem marvelovských superhrdinů. Vybíráme vždy nějaké hezké místo, např. posledně na plovárně s výhledem na Vltavu. Je to vyladěné.

Dalším hezkým příkladem je grilování na střeše, které navazuje na tradici pánů Hewletta a Packarda. Chtěli tehdy ocenit zaměstnance za to, že pro ně celý rok pracovali, a tak si stoupli ke grilu a sami pro ně celý den připravovali burgery. To samé jsme dělali i my. Přinesli jsme gril, obraceli masa, krájeli salát, mazali majonézou a servírovali. Včetně generálního ředitele.

V neposlední řadě je velice úspěšnou akcí „Pečeme spolu“. Je to neuvěřitelná akce, kde sami zaměstnanci v jeden konkrétní den přinesou, co napekli a uvařili. A zároveň další zaměstnanci připraví minihry v různých zasedačkách. Protože u nás jsou místnosti oficiálně pojmenované podle různých filmů, tak třeba v Postřižinách se točilo pivo nebo v Armagedonnu se závodilo ve vrtání do prkének.

Kromě zaměstnanců se snažíme myslet i na jejich rodiny. Proto pořádáme i akce jako „ZOO Praha“, kam mohou přijít opravdu všichni.

Jak bys řekl, že se vnitřní kultura změnila v rámci covidu? Bude ji vůbec možné do budoucna udržet?

Nebudu lhát, přítomnost v kanceláři má na firemní kulturu efekt. Při home office se lidi spíše individualizují, dávají přednost osobnímu pohodlí. Spousta lidí říká, že se těší, až bude kancelář otevřená, ale realita taková úplně není. Takže firemní kultura se bude transformovat a je to přirozené. Nemůže být nějaká strnulá, musí se vyvíjet. Stejně i jako Elan Club se tomu musí přizpůsobit. Takže se snažíme pořádat víc věcí online, víc individuálních věcí. Příkladem nutných změn je zmíněné grilování. Už bohužel nemůžeme připravovat burgery sami z hygienických důvodů. Teď nám nezbývá, než zaplatit externí firmu.

 

Není to tak, že lidé se mohou naopak chtít po covidu fyzicky sejít? Že se na společně strávený čas dívají jinak, možná jako na benefit?

Máme různé druhy akcí – sportovní, vzdělávací, ale také zábavně-socializační. A zejména po nich je opravdu hlad. Ukázalo se to na venkovním grilování, kam přišlo velké množství lidí. Je jasné, že jsme omezeni dnešní dobou, která prostě osobnímu setkávání příliš nepřeje. Se zlepšením situace se ale určitě zlepší i firemní aktivity. Prozatím jsme nejvíce nakloněni venkovním akcím, třeba zmíněné návštěvě ZOO Praha. Elan Club bude podporovat smysluplné věci, ať už bude situace jakákoliv.